Hoe medische laboratoria de organisatie mee kan laten groeien

n dit artikel beschrijven wij hoe verandering te organiseren binnen een laboratorium. Het organiseren van een Lab organisatie binnen een laboratorium vereist aandacht en strategisch inzicht. Bepaal eerst de doelen zijn (visie, missie, strategie), bepaal wat je in huis hebt, welke competenties zijn in huis, bepaal daarna wat je nodig hebt en hoe je hieraan kunt voldoen, competenties ontwikkelen, nieuwe medewerkers aanstellen. En dan als het allerbelangrijkste, duidelijke communicatie. 

Wij nemen jullie mee aan de hand van drie onderdelen:  

1. digitaal leiderschap  
2. de benodigde competenties, vaardigheden en eigenschappen,  
3. communicatie 

Digitaal leiderschap 

Een digitale leider begrijpt hoe de zich steeds meer digitaal ontwikkelende wereld in elkaar zit en wat de samenhang is tussen verschillende applicaties, toepassingen en keuzes hierin. Hiervoor is een digitale visie en strategie noodzakelijk. Welke doelen wil de organisatie bereiken en hoe kunnen digitale middelen ondersteunen? Digitaal leiderschap zoekt de verbinding tussen de verschillende betrokkenen. Een leider betrekt de mensen met ervaring en de mensen met kennis van nieuwe technieken. Zorgt voor de juiste handvatten voor de medewerkers. 

Digitaal leiderschap kan door verschillende personen binnen een organisatie vormgegeven worden, naast het hoofd ICT en een IT-Enterprise-architect is er een belangrijke rol weggelegd voor een Chief Laboratory Information Officer (CLIO). Dit kan een Klinisch Chemicus zijn of een Medisch Microbioloog, maar altijd iemand vanuit de operatie. De CLIO heeft een medisch-inhoudelijke inbreng bij ICT-vraagstukken, is spreekbuis van en naar de andere medewerkers en adviseert over prioriteitsstelling in de projectenkalender. Randvoorwaardelijk is wel dat deze CLIO breder kijkt dan alleen het specifiek lab, maar ook oog heeft voor ordering, bloedafname, transport, backoffice tot aan de resultaten. In praktische zin dient er een periodiek overleg te zijn tussen de digitaal leiderschap leden. 

Benodigde competenties, vaardigheden en eigenschappen 

Binnen veel lab IT-afdelingen zijn van oudsher veel medewerkers die vanuit een laboratorium functie zijn doorgegroeid naar de IT-afdeling. Ze hebben dus heel veel affiniteit met het zorg proces maar kiezen ook vaak voor zekerheid.  

De primaire zorg systemen, zoals de laboratoriumsystemen, moeten altijd blijven draaien. De techniek moet robuust zijn en de eventuele herstelprocessen worden snel en effectief ingezet. Ook moeten de bestaande systemen veilig zijn en de privacygevoelige data goed beschermd worden. Dit is de basis van ICT-dienstverlening: een weerbare omgeving van applicaties die voor het laboratorium. Cruciaal binnen elke zorginstelling is het vaststellen van die systemen en applicaties die voor de dagelijkse operatie van groot belang zijn. De IT-dienstverlening rond deze applicaties moet altijd gewaarborgd zijn. Proactieve monitoring, onderhoud en support zijn de basis van de bedrijfszekerheid. IT-afdelingen van zorginstellingen die hierop gericht zijn, zijn in de basis weerbaar. Dit stelt niet alleen eisen aan de techniek en de processen, maar ook aan de medewerkers die deze systemen beheren. Zijn de juiste mensen aan boord? Denk aan de systeembeheerders, functioneel beheerders, goed opgeleide helpdeskmedewerkers, securityexperts etc. 

Naast een solide basis van beschikbare en veilige systemen komt ook steeds meer behoefte om snel nieuwe functionaliteiten implementeren. Kort cyclisch werken en in kleine stappen innovaties implementeren is hiervoor een goed methode. Die wendbaarheid is nodig zodat de organisatie kan leren hoe digitale zorg het beste ingezet kan worden en wat effectief is. Hiervoor heb je dus ook een ander type medewerker nodig met meer naar een coachende manier van leidinggeven. Er wordt meer creativiteit van de medewerkers gevraagd en het vermogen om out-of-the-box en toekomstgericht te denken is hierbij ook van belang. Dit zijn ook medewerkers die vooruitkijken, innovatief zijn. Mensen die iets meer risico durven nemen, creatiever kunnen denken en die een missie/visie hebben.  

Communicatie 

Het proces om te komen tot een effectieve en slagvaardige IT-organisatie vanuit de bestaande onderliggende organisaties gaat óók over het begeleiden van de verschillende veranderingen. 

Juist door alle grote wijzigingen kunnen medewerkers in een groeiend laboratorium zich ontheemd voelen. Men was bijvoorbeeld onderdeel van het ziekenhuis en werkte dagelijks zij aan zij met hun ziekenhuis collega’s samen; het ziekenhuis is vaak een begrip in de omgeving een geeft een soort van gevoel van eigenwaarde. Maar nu is men onderdeel van een zelfstandig lab. Wat betekent dat? Gaan wij nu opeens heel commercieel doen ten koste van de patiëntenzorg?!  

Verandermanagement is essentieel omdat veel projecten niet succesvol zijn doordat er onvoldoende aandacht is voor de zachte kant van de verandering. Medewerkers zijn gewend aan hun eigen bestaande cultuur en werkwijzen binnen hun “oude” organisatie en zien vaak wel de urgentie voor de gehele organisatie om een nieuwe weg in te slaan. Tegelijkertijd hebben medewerkers bij de verandering wel de vraag “wat betekent dat voor mij”. 
 
Er zijn verschillende manieren om mensen te bewegen om in verbinding te komen, hierbij is het essentieel dat de organisatie de juiste veranderstrategie kiest die past bij de medewerkers. De een heeft meer aan gedegen uitleg, informatie, analyse en logica, bij de ander werkt juist het stimuleren van zelfreflectie, maar er soms zal er ook een beroep gedaan kunnen worden op loyaliteit en plichtsbesef. Pas op het moment dat mensen in verbinding zijn zullen ze ook dat doen wat nodig is om de verandering ook echt te bewerkstelligen.