Deel 1 | Introductie

1. Lean: alleen doen wat waarde heeft voor de klant

Wie is de klant en wat is van waarde voor de klant? Door alleen te doen wat waarde levert, dalen de kosten terwijl de kwaliteit van een product stijgt. Dit is anders dan de traditionele Westerse manier van denken over kosten: massaproductie. Massaproductie is niet het antwoord om lagere kosten te krijgen. Op die manier wordt een organisatie minder flexibel, creëert voorraden en sluiten de producten minder aan op de klanten. We moeten dit op een andere manier doen; met Lean.

2. Creëren van waarde in processen en het elimineren van verspillingen

Pas als we begrijpen wat voor de klant van waarde is, kunnen we de processen inrichten, zodat deze exact maken wat de klant wenst en niet meer. Andere activiteiten zijn overbodig; dit is verspilling. Door een waarde toevoegde activiteit gedetailleerd te onderzoeken blijkt dat deze bestaat uit handelingen die waarde toevoegen en handelingen die geen waarde toevoegen: micro-verspillingen.

3. Fouten eruit, kwaliteit erin

Fouten zijn een bron van verspilling. Afhankelijk van wanneer een fout wordt ontdekt kan deze duur uitvallen. Is het product in gebruik bij de klant en blijkt dat dit product defect is, dan zorgt dit voor extra kosten door de mogelijke inzet van de klantenservice, verzendkosten, reputatiekosten en misschien een claim voor schade. Het voorkomen van fouten – in het ontwerp van het product of proces – is veel beter dan controles, uitval en foute producten achteraf. Hoe werkt dat binnen Lean?

4. De kunst van het continu verbeteren

Toyota is zo groot geworden doordat het continu bezig was met verbeteren. De groei van Toyota laat bijna een constante opwaartse beweging zien, waardoor Toyota in omzet de grootste autofabrikant ter wereld is en in aantallen bijna de grootste. Het constant verbeteren wordt niet gedaan naast het werk, maar is een integraal onderdeel van de werkdag. Het is verweven in de manier van werken en de manier van denken.

5. Lean gaat over mensen

Natuurlijk is voor het verbeteren kennis nodig van Lean, maar het belangrijkste is de houding van de medewerkers en managers ten opzichte van de verandering.  Dit start met medewerkers zover krijgen om mee te doen met deze verandering en het onderdeel te maken van het werk. Niet erbij, maar geïntegreerd in het werk. En belangrijk: niet verbeteren door sneller te werken, maar door slimmer te werken.

6. Lean in de genen

Inmiddels zijn er volop Westerse organisaties in vele sectoren die het succes van Lean hebben ervaren. Het is zodoende niet typisch een Japans verhaal. Lean is wel een strategische verandering die grote gevolgen kan hebben voor de organisatie, afhankelijk van wat de bestaande werkwijze en cultuur is. Bedenk dat grote veranderprogramma’s een groot afbreukrisico hebben. Veel van deze programma’s slagen niet of beperkt. Dit zal ook voor Lean gelden als het niet op de juiste wijze wordt aangepakt of de omstandigheden niet goed zijn.

7. Toyota: de bron van Lean-denken en doen

Waarschijnlijk direct gerelateerd aan de groei van de omzet van Toyota is de betrouwbaarheid van auto’s van Toyota. Al jaren staat Toyota in de lijsten met betrouwbare auto’s, met drie auto’s in de top 10, waar geen enkele andere fabrikant meerdere modellen in de top 10 heeft staan. Geen wonder dat de werkwijze van Toyota eerst door andere fabrikanten is overgenomen en later ook buiten die sector. Fabrikanten moeten ook wel, nu de automodellen elkaar in steeds hoger tempo opvolgen, technologische ontwikkelingen snel gaan en overheden strenge milieueisen stellen. Zaken die niet alleen binnen de auto-industrie van toepassing zijn.

Top-5 meest betrouwbare auto’s (Consumentenbond - 2017):

1 – Toyota Verso-S (9,9)
2 – Toyota Yaris [2014-heden] (9,4)
3 – Mazda2 [2009-2014] (9,4)
4 – Toyota Auris [2013-heden] (9,3)
5 – Opel Corsa [2015-heden] (9,2)

8 Van afgebakend project naar bedrijfsbrede filosofie

Om te gaan van een Lean pilot naar een organisatie die volledig Lean is, moet een organisatie een stevig onderbouwd plan hebben én daar invulling aan geven op het moment dat er grote noodzaak is voor een verandering. Belangrijk is dat de juiste aanpak gekozen wordt voor de uitvoering. Medewerker worden meegenomen in de transitie en het project wordt gestart op een beheersbare schaal. Ook worden de juiste tools op het juiste moment ingezet.  Niet voor niets geeft Kotter aan dat veranderprogramma’s mislukken door te weinig urgentie, ambassadeurs en (gecommuniceerde) visie waarbij te grote stappen worden beoogd.

Films

Algemene inspiratievideo’s

• Sandy 
• Bouw ziekenhuis                                    

Change story

• Al Pacino
• Achmea – waar mee bezig                  

Toyota / Lean

• Gemba                                                     
• Uitleg Toyota                                         
• Muda, muri, mura                                 
• Waste                 

Templates                          

• Standard operating procedure (SOP)