Drie krachtige principes

1. Start de verandering bij het individu: versterk de intrinsieke motivatie. Het individu wordt in beweging gezet door de intrinsieke motivatie te prikkelen met een focus op zingeving, meesterschap en autonomie.
2. Versnel de verandering door de juiste groepsdynamiek: smeed een leidende coalitie. De groep wordt meegenomen door een bewust geselecteerde groep van medewerkers, die in staat is om als olievlek het gedachtegoed uit te dragen en in praktijk te brengen.
3. Veranker de verandering door het belonen van resultaat: waardeer positief gedrag op basis van concrete resultaten. Door te ervaren wat de positieve effecten zijn van het nieuwe gedrag en een passende beloning van de leidinggevende, kan het verbeterde prestatieniveau worden geborgd.

Deze drie principes verdienen nadere aandacht en onderbouwing. Wat betekenen ze in de praktijk?

1. VERSTERK DE INTRINSIEKE MOTIVATIE

Om medewerkers in beweging te krijgen voor een verandering is het belangrijk om ze op individueel niveau aan te spreken. Intrinsieke motivatie is randvoorwaardelijk om te willen veranderen en is daarom de eerste stap. De belangrijkste factoren die de intrinsieke motivatie beïnvloeden, zijn zingeving, autonomie en meesterschap (P. Donders, C. Sommer, Meesterschap, 2012, p55). De optelsom van deze drie elementen– zo blijkt uit onderzoek – bepaalt de mate van intrinsieke motivatie:

ZINGEVING
Zingeving is het eerste belangrijke onderdeel dat de intrinsieke motivatie beïnvloedt. De mens heeft van nature een doel nodig dat groter is dan hemzelf om keuzes te maken en acties te ondernemen. In een verandertraject is het om te beginnen essentieel dat er een helder en uitdagend einddoel geformuleerd is voor de verandering, want op basis hiervan kan er op alle niveaus binnen de organisatie betekenis gegeven worden aan de verandering. Een manier om dit te faciliteren bij medewerkers is de dialoog aan te gaan waarbij de volgende vragen relevant zijn:

• Wat houdt de verandering daadwerkelijk in? Welk effect moet er bereikt worden?
• Wat heeft de medewerker er aan? What’s in it for me?
• Wat wordt er van de medewerker verwacht?
• Waar heeft de medewerker zelf invloed op?

Antwoorden op deze vragen maken dat de medewerker onderdeel van de verandering wordt en dat deze betekenis krijgt. De medewerker is in staat om zich te binden aan het grotere doel van de verandering. Een effectief middel om dit gesprek in de praktijk te voeren is het organiseren van vision workshops. Hierbij kan iedereen zijn bijdrage leveren in het toekennen van betekenis aan het nut en de noodzaak van de verandering. De houding en het gedrag van de manager spelen hierbij een aanzienlijke rol, bijvoorbeeld bij het beantwoorden van vragen en bij het omgaan met weerstand.

Het tweede principe dat heel effectief is voor het vergroten van het draagvlak tijdens een verandertraject, is het oprichten van een coalitie. Dit is een groep medewerkers die een afspiegeling vormt van de afdeling of van de gehele organisatie en die wordt ingezet om de verandering te leiden. Ze neemt vanaf de start een voortrekkersrol in het vaststellen van doelstellingen, bij het maken van een plan van aanpak en bij de implementatie. We noemen dit de leidende coalitie. Deze groep is in staat om het vertrouwen van collega’s te winnen, waardoor steeds meer medewerkers zich aansluiten bij de beweging en het nieuwe gedachtegoed overnemen, praktiseren en verder uitdragen. Er ontstaat als het ware een olievlek. Het deelnemen aan een leidende coalitie creëert voor medewerkers zelf gelegenheid om invloed te hebben op de verandering. Ook kunnen zij zich ontwikkelen in een nieuwe rol. Dit vergroot betrokkenheid en werkplezier. De samenstelling van deze groep dient nauwkeurig te gebeuren, waardoor zij een juiste afspiegeling van de (deel)organisatie vormt, zowel in expertise als in functie. Een viertal criteria zijn belangrijk bij het aantrekken van mensen voor de coalitie:

Medewerkers met een positieve enthousiaste houding versus een kritische blik vullen elkaar aan op zowel persoonlijk vlak als qua capaciteiten. Ze vertegenwoordigen zoveel mogelijk functiegroepen en vestigingen. Ze hebben formele en informele macht binnen de organisatie. Het aanstellen van de juiste mensen onder die voorwaarden is een lastige taak voor het management. Daarom is het effectiever om dit op een organische manier te laten ontwikkelen. In de opzet en formalisering van de leidende coalitie heeft het management wel een belangrijke faciliterende rol. Zij dienen de randvoorwaarden zo vorm te geven zodat de leidende coalitie ook daadwerkelijk de rol kan invullen zoals van ze verwacht wordt. Daarnaast moet de groep mandaat en vrijheid krijgen, waarbij de ingezette koers niet ondermijnd wordt (B. Lohman en J. van Os, Praktisch Lean management, 2009, p70). In onderstaand kader wordt het stappenplan voor het opzetten van de leidende coalitie toegelicht.

3. Passende beloning van ervaren effectief gedrag zorg voor herhaling

Het derde principe heeft betrekking op het verankeren van de nieuwe manier van werken op basis van ervaring bij medewerkers en een passende waardering van de leidinggevende, die aansluit bij de behoefte van de medewerkers. Dit principe is in feite de motor, die de verandering in gang houdt en het duurzame effect vergroot. Om medewerkers blijvend overtuigd te laten raken van de voordelen van de nieuwe manier van werken, is het van belang dat ze zelf direct de positieve effecten in de praktijk ervaren van hun eigen gedrag en handelen, ook wel ‘learning by doing’. 80% van het gedrag wordt namelijk bepaald door de consequenties die men verwacht van een bepaald gedrag of die men ervaart. Slechts 20% van het gedrag wordt bepaald door de mate waarin men wordt voorgelicht over of overtuigd wordt van een nieuwe manier van handelen (A.C. Daniels en P. Manuals, Bringing Out the Best in People, 2010, p26-27). Een belangrijk instrument van de leidinggevende is daarom het kort-cyclisch sturen op effect. De meerwaarde van de verandering wordt dan snel door de betrokken gezien en ervaren. Kort cyclisch werken en bijsturen genereert energie bij alle betrokkenen en zorgt ervoor dat de focus blijft (E. Valstar, B. Bongers , M Dreschler en S. van den Heuvel, Vijf bouwstenen van DNA van een duurzame veranderaanpak, Hanteer een realistische aanpak en ontwikkel veranderkracht, Management Executive, Kluwer, juli/augustus 2014, p. 32-33).

Zodra de medewerker het gewenste gedrag laat zien, zal de leidinggevende dit op kort-cyclische basis waarderen. Door de medewerker constant feedback te geven op en te waarderen voor het juiste gedrag, zal het gewenste gedrag zich herhalen. Daarbij is de volgende quote van toepassing: ‘what gets measured gets done, what gets rewarded gets repeated’. Succesvolle gedragsbeïnvloeding vraagt om een passende beloningsmethodiek. Leidinggevenden beschikken over verschillende manieren om gewenst gedrag te belonen. Materiële voordelen, zoals bonussen, promotie of een hoger salaris kunnen toegekend worden, maar ook immateriële beloningen zoals complimenten en feedback kunnen gegeven worden. De waarde van de immateriële beloningen wordt nog altijd erg onderschat, terwijl deze vorm de intrinsieke motivatie voedt. Door het geven van complimenten over goed verricht werk, ontvangt de medewerker erkenning. Hij wordt aangesproken op zijn meesterschap door de bevestiging dat hij het goede doet. Feedback creëert de gelegenheid om zichtbaar gedrag met elkaar te bespreken (interactie) en te verbeteren; ook hier wordt meesterschap aangesproken in de intrinsieke motivatie.

Aanbeveling voor een duurzaam resultaat

Het doel van dit artikel is om managers op een andere manier naar hun verandertraject te laten kijken en hen concrete handvatten te bieden om een traject goed te starten of om er juist weer vaart in te brengen. Het inzicht in deze principes gaat managers helpen om op een effectieve manier interventies te doen met het streven naar een duurzaam resultaat. Wat zijn mogelijke acties voor de korte termijn? Start klein. Zoek positieve voorbeelden. Waardeer en stimuleer deze. Geef de voorloper een actieve rol. Meet de vooruitgang kort-cyclisch en communiceer daarover. Wat is belangrijk voor de lange termijn? Start met het vergroten van de zingeving. Het is belangrijker wat mensen zelf aan voordelen verwachten of ervaren, dan wat de manager erover zegt. Om medewerkers binnen boord te krijgen is de dialoog met elkaar en het ontwikkelen van een gedeeld beeld belangrijk. Durf de verandering bespreekbaar te maken én te houden. Een vision workshop kan daarbij een hulpmiddel zijn om met elkaar in gesprek te gaan.