Een optimale klantervaring bij een financiele dienstverlener

Grote dienstverlenende organisaties zijn druk met het digitaliseren van klantinteractie en het verbeteren van verwerkingsprocessen. Klanten eisen versnelling in digitale mogelijkheden en een verhoogde kwaliteit en betrouwbaarheid van dienstverlening. Veelvuldig worden digitale vernieuwing en procesverbetering als aparte initiatieven opgepakt. De veranderkracht om gezamenlijk digitaal en operationeel te vernieuwen, te versnellen en continu te verbeteren wordt daardoor onvoldoende benut.

Deze bijdrage gaat kort in op de volgende verbeterkansen om integraal digitaal te veranderen: 

1. Gezamenlijke digitale klantwaarde 
2. Digitale veranderstrategie       
3. Digitaal DNA in de keten

Grote dienstverlenende organisaties zijn steeds beter in staat de eisen en wensen van haar digitale klanten in kaart te brengen. Daarnaast kunnen zij steeds beter het digitale gedrag van haar klanten volgen. Digital Marketeers en IT’ers trekken steeds effectiever samen op om de digitale klantervaring te verbeteren. Op Scrum-Agile principes gebaseerde methoden faciliteren deze samenwerking. De collega’s van de Operatie, verantwoordelijk voor de efficiënte en effectieve verwerking van digitale klantverzoeken, worden veelvuldig nog niet of in een te laat stadium betrokken. Zo ontstaat een situatie waarin de digitale klant voor haar relevante diensten krijgt aangeboden, maar de levering van de dienst niet snel en foutloos genoeg verloopt.

Een eerste mogelijkheid om dit te verbeteren is om de digitale klanteisen en -ervaringen door te vertalen naar commerciële, IT en operationele proceseisen. Het verbeterpotentieel in de waardeketen van kop tot staart wordt concreet gemaakt. Om dit te bereiken wordt alle digitale klantkennis in een multidisciplinaire groep collega’s gedeeld en besproken. Vervolgens identificeren zij op basis van de klanteisen in een creatief en opengroepsproces de interne proceseisen. Alle digitale en niet-digitale ketenactiviteiten dienen waarde toe te voegen voor de digitale klant. Gezamenlijk worden obstakels in de waardeketen van activiteiten geïdentificeerd en geprioriteerd. Van de digitale klantinteractie en de interne interpretatie en verwerking, naar de digitale presentatie van het resultaat aan de klant. IT- en procescomplexiteit wordt in dialoog teruggebracht naar de kernactiviteiten in de digitale waardeketen, met een continue focus op verbetermogelijkheden in plaats van beperkingen.

De resultaten van dit groepsproces?

1. Een gemeenschappelijk beeld van de digitale klantwerkelijkheid.
2. Een concrete en gedragen veranderdiagnose waar alle betrokkenen een bijdrage aan willen leveren. Deze eerste stap op weg naar excellente digitale dienstverlening zorgt voor een gemeenschappelijke rationele, focus en energie om de digitale klant optimaal te bedienen. Een randvoorwaarde voor duurzaam digitaal succes.

Strategie staat voor richting, keuzes maken en onderscheidend zijn. In de praktijk wordt een digitale strategie opgesteld waaruit veel individuele projecten worden opgestart. Van deze initiatieven worden afzonderlijke financiële en kwalitatieve baten verwacht afhankelijk van het perspectief van de betreffende opdrachtgever: Digital Marketing, IT of Operatie. De geïdentificeerde verbeterkansen in de digitale waardeketen vragen een gevarieerde set aan oplossingen en interventies, waar ruimte is voor experimenteren.

 Een veranderstrategie kan uitkomst bieden om gezamenlijk van het huidige naar het gewenste kwaliteitsniveau van digitale dienstverlening te groeien. Veelvuldig wordt niet de tijd genomen om een eenduidige en gezamenlijke digitale veranderstrategie te formuleren waar ieder haar eigen bijdrage aan kan leveren. Een dergelijke veranderstrategie geeft richting aan de veranderprocessen en structuur aan verbeterkansen

Om dit te bereiken wordt gestart met de concrete uitkomsten van de eerder uitgevoerde multidisciplinaire veranderdiagnose. In een workshop wordt getoetst welke digitale verbeterkansen binnen lopende en geplande lijninitiatieven en projecten opgepakt kunnen worden. Dit om grote resource aanvragen vanaf de start te voorkomen. Daarnaast worden creatieve verbindingen gezocht tussen lopende en geplande veranderinitiatieven. Een bestaand Lean  programma in de operatie kan bijvoorbeeld waardevol voorwerk doen om de integratie met de digitale klantinteractie processen in logische en kort-cyclische stappen te kunnen realiseren.